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ARTICOLO: COME CREARE UNA STRATEGIA LOGISTICA VINCENTE

Come creare una Strategia Logistica vincente

Alessandro Magno, Giulio Cesare e Napoleone lo avevano capito!

Cosa avevano in comune ALESANDRO MAGNO, GIULIO CESARE e NAPOLEONE?

La risposta è tanto inaspettata quanto semplice: La logistica come strategia vincente delle loro battaglie. Alessandro Magno e Giulio Cesare devono alla Logistica il loro straordinario successo, Napoleone a causa di un problema Logistico fu sconfitto nella battaglia di Waterloo, arrivò in ritardo!

Vi sembrerà strano ma è proprio così!

Alessandro Magno attraversò il mar Egeo per iniziare la conquista dell’Impero Persiano e nulla avrebbe potuto fare senza un apparato logistico adeguato a supporto del suo immenso esercito.

Giulio Cesare istituì la figura del Logista come responsabile degli Approvvigionamenti e delle Scorte nelle dinamiche espansionistiche. Il Logista fu determinante nella strategia di guerra degli Antichi Romani.

Napoleone Bonaparte fu sconfitto a Waterloo perché arrivò in ritardo dopo aver elaborato una strategia di guerra secondo la quale avrebbe combattuto due battaglioni della stessa armata in due tempi diversi, ma non riuscì intercettare il primo a causa della pioggia che rallentò la sua avanzata e fu sconfitto dai due battaglioni riunitisi tra loro.

La Strategia Logistica, dunque, quale elemento fondamentale per il successo aziendale affonda le proprie radici nella storia più antica!

Anche successivamente l’importanza della Logistica nelle dinamiche militari fu reiteratamente dimostrata. Nel periodo postbellico della seconda guerra mondiale, ad esempio, ci s’interrogava su come poter incrementare la disponibilità dei prodotti agricoli nei mercati internazionali. Nell’anno 1944 la Rockefeller Foundation prosegui il lavoro di miglioramento genetico sulle varietà di frumento avviato già dall’inizio del ventesimo secolo da un ricercatore italiano Nazzareno Strampelli al fine di incrementare la disponibilità di prodotto agricolo attraverso l’incremento delle rese. Ciò produsse risultati straordinari ed una serie di positivi effetti a catena: il Messico, in soli otto anni, passò dall’importare la metà del suo fabbisogno nell’anno 1956, all’esportazione di mezzo milione di tonnellate di frumento nell’anno 1964 e nel resto la crescita dei rendimenti iniziò ad essere, tale da consentire all’agricoltura di sostenere adeguatamente la rapida crescita della popolazione.

Nell’attuale contesto caratterizzato da una profonda crisi dei mercati internazionali, da scarsità di liquidità e dalla feroce concorrenza delle economie emergenti dei paesi cosiddetti “Low Cost” il concetto di resa inteso come efficacia dell’utilizzo delle risorse messe in campo dalle aziende torna prepotentemente alla ribalta nelle nostre economie affermandosi come elemento sicuramente necessario ma non più sufficiente a garantire la sopravvivenza e soprattutto l’auspicabile crescita delle nostre aziende.

 

Quale futuro quindi per le nostre aziende integrate in un contesto globalizzato e impegnate a confrontarsi con la competizione proveniente dalle economie emergenti e con la profonda crisi Finanziaria ed economica internazionale?

 

La questione è particolarmente importante ma la risposta non è affatto scontata e la questione è tutt’altro che trascurabile perché su questo tema, divenuto ormai centrale, si sta dibattendo in molti contesti socio-economici e si stanno consumando molte battaglie industriali anche alla luce del fatto che sempre più frequentemente le competizioni internazionali saranno condotte non più tra singole realtà produttive ma filiere del valore.

Contrastare gli effetti della crisi finanziaria ed economica internazionale, confrontarsi con accordi di Basilea che legano la rischiosità dell’azienda alle condizioni per la concessione del prestito, rispondere alla competizione dei mercati emergenti significa introdurre una visione strategica in grado di modificare i normali schemi aziendali generalmente caratterizzati dalla ricerca di nuove efficienze e risparmi e quindi realizzare una strategia volta non necessariamente a contrastare sul terreno dei costi le aziende operanti dai mercati emergenti bensì orientata a realizzare un prodotto contraddistinguibile con un servizio eccellente a un costo sostenibile. Tutto ciò può essere realizzato da un lato, caratterizzando il proprio prodotto e la propria impresa elevando le proprie peculiarità distintive nell’ambito di un orientamento di lungo termine verso il quale pianificare e concretizzare i vantaggi competitivi, attraverso la combinazione efficace di risorse aziendali, minimizzando l’impiego dei fattori di produzione per unità di prodotto e dall’altro pianificando una strategia logistica integrativa di rete nell’ambito di un progetto comune orientato all’esaltazione delle efficienze di filiera e alla minimizzazione delle inefficienze comprimibili. Gestire un’impresa con una visione strategica sagace, con uno spiccato orientamento alla resa anche attraverso investimenti a rapidissimo rientro nonché alla rapidità e alla flessibilità di risposta vuol dire presentarsi sul mercato al meglio delle proprie possibilità e consegnare alle vendite e al marketing un prodotto e un marchio distinguibile vendibile sul mercato.

Gli obiettivi primari delle nostre realtà industriali, quindi, non possono più limitarsi alla massimizzazione dell’efficienza della singola azienda che resta sempre un requisito imprescindibile anche se non più sufficiente per riconquistare competitività sul mercato poiché le aziende non potranno non focalizzarsi sulla realizzazione di un network efficiente ed efficace capace di affrontare in forma aggregata e sincronizzata mercati singolarmente difficilmente raggiungibili, di minimizzare il volume delle scorte di transito e quindi il livello di esposizione finanziaria necessaria per l’acquisto differito dei materiali, di ridurre la superficie e il volume delle aree di stoccaggio, e le insaturazioni e le inefficienze di trasporto. In questo contesto diventa quindi particolarmente importante acquisire la consapevolezza che in ambito logistico di filiera del valore, non si può più ragionare in ottica di prezzo ma che sarà sempre più necessario operare in ottica di costo ricercando lungo la filiera tutte le possibili opportunità di razionalizzazione e contrazione delle inefficienze che inevitabilmente finiscono per trasformarsi in costi che risalgono la filiera da monte verso valle.

Questo sistema di gestione logistica che si trasforma in un vero e proprio modello di gestione aziendale, della filiera e del network prende il nome di Value Supply Flow che modifica il concetto tradizionale di catena di fornitura in vero e proprio flusso del valore, quale elemento distintivo del progetto. Un flusso eccellente che genera valore e non dispersioni in quanto teso, rapido, efficiente, privo di ridondanze nonché trainato da valle verso monte.

L’azienda che intende avviare un progetto di Value Supply Flow non potrà, quindi, prescindere da una spiccata focalizzazione delle proprie risorse all’economia del network e da filosofia di gestione di natura strettamente scientifica che introduca e controlli le azioni con orientamento spinto all’obiettivo principale, e agli obiettivi concatenati e consequenziali di livello progressivamente inferiore oltre che in stretta coerenza alla strategia aziendale. In particolare l’azienda che aderisce al progetto Value Supply Flow non può prescindere da uno stile direzionale e gestionale che presenta le seguenti caratteristiche distintive:

Verso l’azienda:

  • Visione strategica di Medio e Lungo termine;
  • Stratificazione degli obiettivi e delle azioni concatenate orientate verso il target con l’ausilio degli strumenti di problem setting e problem solving;
  • Orientamento spinto alla resa quale riduzione dell’impiego delle risorse per unità di output;
  • Orientamento spinto alla contrazione del Cash to Cash ovvero alla rapida monetizzazione dei fattori di produzione e del Cash Spin quale riduzione del valore in transito effetto della velocizzazione dei flussi e dell’incremento della resa;
  • Orientamento al global sourcing, il cosiddetto G-Sourcing che parte dal presupposto che le aziende devono impiegare tute le risorse utili alla propria causa e che non infrequentemente i mercati emergenti rappresentano un’importante opportunità di vendita o di acquisto nei confronti di mercati in passato mai battuti.
  • Introduzione di un sistema di monitoraggio delle varie prospettive aziendali (non solo espressione dei risultati eco-fin) coerente con la strategia e la gestione strategica;

 

Verso il Network:

  • Enfasi sul sistema di previsione della domanda di filiera quale elemento indispensabile per elevare l’efficienza del network, ottenibile attraverso l’adozione modelli di previsione coerenti, la trasparenza d’informazioni e la sincronizzazione delle attività e dei flussi.
  • Orientamento spinto al flusso eccellente quale filiera veloce senza soluzioni di continuità realizzabile attraverso la velocizzazione del deflusso dei materiali da monte verso valle grazie alla lotta alle dispersioni di flusso quali, prezzi di acquisto superiori al livello di mercato, lead time fornitura eccessivi, scorte patologiche, percorsi ridondanti, tragitti e/o mezzi di trasporto non adeguati, insaturazione mezzi di trasporto;
  • Passaggio da logica di prezzo a logica di costo nel verso della fornitura (cooperazione tra elementi della filiera) e da una logica di costo a una logica di prezzo nel verso del mercato (ricerca contrazione costi industriali per incontrare il prezzo di mercato);

Nell’ambito di Network composto di varie Business Unit tra loro integrate, la Value Supply Flow necessita sempre di un elemento leader riconosciuto in grado di governare le logiche comuni della filiera nella sua completezza adottando le soluzioni a vantaggio della collettività dei soggetti coinvolti nel flusso eccellente. Frequentemente è un componente del flusso stesso ad assumere la guida del flusso, in molti casi è l’azienda preponderante per dimensioni strutturali o del proprio business ad assumersi l’onere del coordinamento dinamico, in altri casi è l’anello finale della catena, ovvero quello più vicino al mercato di riferimento che conduce la dinamica del flusso (guida terminale). Meno frequenti sono i casi in cui un comitato eletto dai soggetti aziendali aderenti funge da coordinamento e guida del flusso (guida condivisa).

Le possibilità di produrre il flusso eccellente nell’ambito di una filiera logistica del valore dipendono sostanzialmente da quattro elementi spesso tra essi interrelati:

  • L’efficacia del percorso critico del flusso;
  • L’accuratezza delle previsioni;
  • La trasparenza delle informazioni logistiche;
  • La velocità del flusso.

L’efficacia del percorso critico del flusso: Notoriamente un materiale di base partendo dall’inizio dalla sua estrazione dal suolo o da un processo industriale o di laboratorio compie un percorso particolarmente articolato a volte, ridondante, perverso e spesso incomprensibile fatto da trasformazioni, trasferimenti, assemblaggi, finiture, verifiche di qualità imballaggi e stoccaggi intermedi che lo conducono a una completa metamorfosi secondo le necessità e i tempi richiesti dal cliente finale che nella massima espressione di questo termine è sempre rappresentato dal consumatore. Un’attività volta alla razionalizzazione e allo snellimento del percorso critico dei materiali non può che condurre a una significativa contrazione dei costi e dei tempi di fornitura, contrazione che risalendo la catena del valore potrà determinare una maggiore rapidità di risposta al mercato e una maggiore competitività in termini di prezzo nonché di servizio. La razionalizzazione del percorso critico dei materiali costituisce un’attività particolarmente logica e lineare ma che nella pratica presenta criticità legate a vari aspetti aziendali alcuni dei quali oggettivi ovvero legati a vincoli di fornitura generati da particolari accordi di natura commerciale o da ragioni di origine tecnologica o ancora di viabilità e altri di natura soggettiva che non infrequentemente diventano ostacoli di difficile superamento quali, l’inerzia della struttura legata alla scarsa propensione al cambiamento, a tare culturali, ai potenziali rischi che si possono correre lasciando il certo per l’incerto e non ultimo a una fitta rete di relazioni consolidate lungo la catena che rendono di non facile applicazione la ricerca di nuovi interlocutori commerciali.

L’accuratezza delle previsioni: Il secondo aspetto che influisce in misura particolarmente significativa sull’efficienza del flusso della filiera è rappresentato dall’affidabilità della previsione della domanda. Sempre più frequentemente le aziende ben strutturate e organizzate affidano la propria previsione della domanda indipendente a modelli quantitativi più che qualitativi o non infrequentemente alla loro integrazione, a strumenti informativi e gestionali in grado di rilevare ed elaborare efficacemente la serie di dati storici o previsionali presi in considerazione e a coinvolgere sempre di più in un working team tutti gli attori del processo plenario in modo da rendere coerente la previsione ottenuta con le risorse reali che l’azienda possiede o decide di mettere in campo. L’accuratezza delle previsioni nella quantità e nella dinamica, influisce in misura assolutamente determinante sul servizio al mercato inteso come puntualità e tempi di consegna, sul livello di scorte intermedie della filiera e quindi sul livello di liquidità della filiera immobilizzata in materiali non particolarmente necessari, e sulla frequenza di operazioni effettuate in emergenza per sostenere comunque la prestazione a fronte di carenze plenarie generali.

La trasparenza delle informazioni logistiche: Resta un ostacolo particolarmente impegnativo da superare in particolare nelle realtà meno strutturate dove reminiscenze del passato inducono ancora a segregare ogni tipo d’informazione aziendale anche quelle non particolarmente sensibili evitando il rilascio delle stesse a terzi. La condivisione delle notizie logistiche, magari attraverso la tecnologia informatica e della tracciabilità elettronica, tra i soggetti posti in sequenza lungo il flusso rappresenta un elemento che favorisce la riduzione delle dispersioni di flusso intese come giacenze eccedenti il livello fisiologico. Una filiera del valore in cui i vari soggetti sincronizzano efficacemente i piani di approvvigionamento del cliente con i programmi di produzione propri e del proprio fornitore lungo l’intero flusso abbatte drasticamente le scorte di disaccoppiamento, le scorte di sicurezza e le giacenze dovute a mancanza di taratura dei rispettivi programmi logistici, oltre che gli effetti di errati dimensionamenti strutturali adeguati alle informazioni disponibili ma incoerenti alla situazione reale.

La velocità del flusso: Il quarto e ultimo aspetto spesso non adeguatamente considerato in ottica di filiera ma particolarmente sentito nell’ambito delle gestioni quotidiane del business è rappresentato dalla velocità del flusso dei materiali sulla quale influisce significativamente la rapidità dei trasferimenti nella fase di spedizione e trasporto oltre alla specifica affidabilità. La velocità di trasferimento, infatti, incide da un lato sulla rapidità con la quale i materiali defluiscono lungo la filiera da monte verso valle e quindi sul tempo di permanenza media dei materiali nel sistema influendo di conseguenza sulle scorte di transito e dall’altro incide sulla dinamica di risposta e quindi indirettamente sui livelli delle scorte di filiera necessarie per garantire la continuità del flusso. Notoriamente il fabbisogno di scorte presenta una stretta correlazione con il lead time e l’affidabilità di fornitura. Non quindi possono essere trascurati in quest’ultima prospettiva gli aspetti concernenti la rapidità e l’affidabilità del trasporto stesso inteso come la capacità dei vettori di rispondere al mercato secondo i tempi di resa prestabiliti. Un sistema di spedizione e trasporti affidabile, rapido oltre che economicamente sostenibile consente di mantenere al livello fisiologico il volume delle scorte di sistema.

La strategia della creazione della Value Supply Flow come metodologia di gestione delle risorse aziendali in generale e del network in particolare si pone l’obiettivo, da un lato di massimizzare le prestazioni della filiera delle varie Supply Chain trasformando la tradizionale catena logistica in un vero e proprio flusso eccellente in grado di pervadere i singoli componenti del network e di garantire un servizio in grado di fidelizzare e sviluppare il mercato e dall’altro di ridurre i costi della rete grazie alla consapevolezza che i singoli componenti del flusso non possono operare – se non per un brevissimo periodo – sotto il livello di marginalità e che quindi qualsiasi riduzione dei costi derivante da trattativa particolarmente stringente o da tariffa d’ingresso priva di margini di contribuzione prima o poi viene restituito alla catena sotto forma di costo economico o finanziario, e nella certezza, invece, che risparmi derivanti da una reale riduzione dei costi dei singoli elementi del flusso possono essere trasferiti fino al termine della catena in termini di riduzioni generali di costo in particolare quando ci si trova in presenza di meccanismo virtuoso di monitoraggio dei prezzi di mercato.

In definitiva a regime il sistema Value Supply Flow, realizza il flusso del valore attraverso un sistema di trazione sincronizzata dei fabbisogni aziendali lungo la filiera composta di unità logistiche rese efficienti. Il flusso rapido e sincronizzato incrementa la resa, contrae i costi e migliora il servizio grazie alla minimizzazione del ricorso a scorte di sicurezza, della riduzione di scorte di transito ottenibile grazie anche alla velocizzazione del deflusso delle merci verso il mercato, alla contrazione del numero dei magazzini e alla loro localizzazione in posizione strategica coerente con il flusso del valore, nonché alla rimozione di percorsi ridondanti e/o inefficaci.

Il nostro Modello di gestione Logistica “Value Supply Flow” non trascura l’importanza dell’impiego della tecnologia informatica e della tracciabilità elettronica come strumento di propulsione e supporto alla sincronizzazione dei fabbisogni di filiera, di gestione di modalità di trasporto efficienti e di percorsi efficaci, alla massimizzazione della loro saturazione, alla tracciabilità delle merci, con l’effetto di ridurre direttamente e indirettamente i costi e le emissioni di CO2 e di CO.

 

Alessandro Amadio

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